Opdateret Lederskab, Nr. 4: Den svære samtale

Opdateret Lederskab udkom medio august 2005 og havde dette tema.

Uhyre – med mange ansigter
Den svære samtale dukker op i mange forskellige iklædninger. Nogle gange mellem kolleger på en arbejdsplads, andre gange mellem leder og medarbejder, atter andre gange mellem medarbejdere og kunder, brugere eller pårørende.
Uanset hvor, hvem og hvordan, så er der et afgørende grundvilkår for et positivt resultat af den svære
samtale: at man tackler samtalen professionelt, åbent, ærligt og med respekt.
En vigtig forudsætning for en professionel tilgang til den svære
samtale er, at man både har indsigt i og forståelse for samtalens
kontekst og natur – og de kommunikative processer.
 
Kommunikationens bagside
Hvorfor stemte Frankrig nej til EU-traktaten i foråret 2005? Nogle vil
mene, at mange franskmænd var blevet trætte af deres præsident, andre
at de var utilfredse med konkurrence fra billig polsk arbejdskraft, og atter andre at man frygtede
Tyrkiet som kommende medlem af EU…
En sådan situation viser i en nøddeskal, hvorfor kommunikation kan blive meget kompliceret og vanskelig.
Tre elementer, som i princippet intet havde med EU-traktaten at gøre, kastede pludselig så meget tvivl
ind over hele projektet, at det satte et jordskred i gang.
Hvis der ikke er en klar, åben og fælles dagsorden, som er kommunikeret og accep-teret, så kan det give problemer. Hvis en situation er vanskelig gennemskuelig, så den åbner mulighed for at trække andre
(principielt irrelevante) elementer ind som ”støj på linjen”, så forstærker det problemet i kommunikationsprocessen.
Kommunikation har nemlig to sider:

• Forsiden er, når den gode kommunikation er i højsædet i rette mængder, til rette tid og til relevante grupper. 
• Bagsiden er, når kommunikationen bliver lukket, mangelfuld, forsinket og forkrøblet.

Den vanskelige samtale udspringer af den sidste!
 
Kommunikation – på samme frekvens!
Det er meget vigtigt, at man som ansvarlig for en kommunikationsproces sikrer, at man ”sender på samme frekvens”.
Selve kommunikationsprocessen kan ganske enkelt skildres således (se model her [1]):
Modellen viser en afsender af nogle budskaber – og en modtager.
Så er der henholdsvis en ”indkoder” og en ”afkoder” i begge ender. Det kan være sprog, kultur, kropssprog, o.l.
Endelig sender man på en ”kanal”. Det kan være rammen, omgivelserne, medievalg, o.l.
Og der er risiko for støj på alle områder.
Afsenderen – er i denne sammenhæng altid primær ansvarlig for kommunikationen og kommunikationsprocessen. Afsenderen skal således også sikre, at modtageren har forstået kommunikationen på samme måde, som den var tænkt og ment.
Det nytter ikke at sige: jamen, det har jeg sagt – hvis modtageren faktisk ikke har hørt det!
Her kommer en række andre discipliner i spil: aktiv lytning, empati mv.
 
Når kommunikationen knaser…
Som afsender og dermed ansvarlig for kommunikationen skal man til stadighed være opmærksom på ethvert tegn på, at kommunikationen løber ind i vanskeligheder. F.eks. skal man holde øje med:

• enhver risiko for dobbeltkommunikation: at man siger noget, som bare opfattes helt anderledes
• når modtageren kobler fra og begynder at tænke nøjere efter, bliver fjern i blikket og ikke længere er med
• når følelser involverer modtageren og skaber støj på senderen
• når magtbalancen mellem to personer de facto bliver brugt som argument (f.eks. hvis lederen sætter sin status som leder i spil i sin argumentation)
• når man ikke tør konfronteres med facts og søger at skubbe ansvaret over på andre ikke-tilstedeværende
• når form bliver vigtigere end indhold
• når man bider sig fast i fortiden og ikke fordomsfrit tør gå ind i fremtiden.

Nummeret indeholder flg.

Side 3f.: Den svære samtale…
Et uhyre med mange ansigter: kollega/kollega, leder/medarbejder, medarbejder/bruger, kunde, pårørende.
Kommunikationens bagside – er konflikt. Vi ser på ansvaret for at sende på samme frekvens. Og hvordan er kendetegnene, når kommunikationen begynder at knase. Ganske kort ser vi på konflikttrappen.
 
Side 5f.: Når lederen træder i karakter
At træde i karakter som leder – er det modsatte af at være konfliktsky. Lederen må sikre ro og overblik og med rettidig omhu skabe dialog og bygge bro, når kommunikationen knaser.
 
Side 6ff.: Hvad øjnene ser
Hvilken optik ser vi verden gennem? Valget af optik har direkte indflydelse på resultatet. Vi ser nærmere på Realisme – contra Social-konstruktionisme. Begge er eksempler på optikker, erkendelsesteorier, som kommer til at bestemme udfaldet. Men ofte ganske forskelligt.
 
Side 6ff.: Hverdagslogikken…
Vi søger ofte årsagen. Det er logisk – men ikke altid konstruktivt.
Vi ser nærmere på detaljer i den hverdagslogik, som kan afspore dialogen. Når sproget bliver individ-fokuseret. Vi sætter skarp fokus på den såkaldte realisme og objektivisme – og sætter det i relation til en bredere forståelse af virkeligheden, som er langt mere nuanceret.
 
Side 9f. Social-konstruktionisme
Her sætter vi fokus på den virkelighed, som opstår i samspil og relationer. Vi ser nærmere på lineære og cirkulære samtaler og tager samtaletemperaturen.
 
Side 11f. Når man koordinerer kontekst og mening (CMM)
CMM er et redskab til at forstå også vanske-lige samtaler: Episode, Relationer, Personlige præmisser, Kultur.
 
Side 13ff.: Samtalens fire faser
Kontaktfase, Informationsfase, Argumentationsfase, Afslutningsfase
 
Side 15ff.: Konkrete livsnære cases
Her forsøger vi at sammenkæde teorien med helt alm. livsnære situationer med vanskelige samtaler: Fra ældreplejen/pårørende, fra hospitalet: leder/medarbejder, fra privat virksomhed: forhold til kunder, fra skolen: mellem kolleger.
 
Side 22: Gyldne minutter – har en liste over væsentlige kompetencer for at håndtere vanskelige samtaler.

Bestil et abonnement her. [2]